営業努力が少しずつ実を結び、納入量だけは確実に増えていきました。生産設備を更新したおかげで量産が可能になり、品質も従来より向上したこともあって、コンビニからの評価が高まり、売り上げは順調に伸びていきました。平成７年から毎年、１億円ずつ売上高が増えていきました。

　平成１０年、私は首都圏に店舗展開する大手コンビニチェーンとの取引に成功しました。これでコンビニチェーンとの取引は３社、その総店舗数７００余り。そこへとどこおりなく商品を納入するには、とても従来の日勤体制だけでは間に合いません。私は夜間生産を加えて２便体制に移行しました。
　その結果、年商１２億円、従業員１３０人と、規模だけは一流の域まで膨れ上がりましたが、中身は伴わず、平成８年以降、赤字続きでした。要するに、借金で規模だけは大きくなったものの、経営内容は火の車だったのです。どうしてそんなことになったのかといえば、理事長をはじめ私も他の役員も、計数管理のまったくできない烏合の衆に過ぎなかったからです。
　一例を挙げれば、製造業にとっては生命線ともいうべき製造原価の算出も、いい加減なものでした。原材料価格に５０％程度の粗利益を上乗せし、それを納入価格にしていたに過ぎないのです。電気料金も水道料金も、その他もろもろの細かいコストもいっさい無視のドンブリ勘定でした。到底、経営といえるようなものではなかったのです。
　会社は製造部門と販売部門を別法人にしていましたが、平成１２年、わたしは販売会社の代表取締役に就任しました。といっても、新しい経営戦略や方向性を打ち出せるような社長ではありません。要するに経営者ではなかったのです。そして「大変化」が訪れました。