いままでＡ社では、この「評価する」という思想がなかった。先代にひたすらついていっていればよかったので、一種のヌルマ湯状況にあった。Ａ社のおかれている経営環境は２代目となって、競合他社との厳しいサバイバルに直面している。それが、長年にわたる評価をしないというか、キチっとメリハリをつけないという、いい意味では家族的暖かさというか、ヌルマ湯になっていて、危機感がない。

　名前ばかりの幹部は「ユデガエル」になっている。「ユデガエル」とは、ヌルマ湯の中に入っているカエルが、「これはいい湯だな」と思っているうちに、徐々に熱くなることに気づかず、ついには茹でられてしまうことで、転じて危機感のない没落する運命にある、人と企業の意味である。Ａ社の幹部を「ユデガエル」化したのは先代にもある。企業の成長に人がついていっていないのだ。２代目はこうした状況に深い危機を持ったわけである。

　企業の永続という点からは本当に厳しい。後任者も育っていないし、皆、何とかなると思っている。そこで組織図を作成し、役割分担を明確にして評価制度を確立することとした。

　５人の幹部のうち、58歳の部長（Ｂ氏とする）と50歳の課長（Ｃ氏とする）が、それぞれ部長、課長を降りたいといってきた。

　Ｂ氏「私は入社してから30年働いてきました。一人息子も大学に入れて卒業させることができ、この会社で働けて感謝しています。しかし、今回の組織図を見て、とても私の能力ではダメだと思っています。私は、アホみたいに先代についてきただけの人間です。とても計画したりチェックしたりする仕事は向いていません。私が部長といわれているのも、先代の温情で入社が古いのと、年がいっているというだけでなっただけです。だから部長は辞めます。どうか辞めさせてください」

　Ｃ氏「私は名前は課長ですが、世間一般でいわれているような課長ではありません。今までは課長でも残業手当がついていましたが、今回の組織改訂では残業手当がつかなくなります。役職手当がつくだけです。正直言って、これでは月の給与は減収になります。これは痛いです。どうか新しい組織での課長に任命しないでください」

　Ｂ氏やＣ氏の申し出は、なるほどと納得させるものがある。マネージャーの仕事を担当させようとして机のうえで構想しても、実際にはＢ氏やＣ氏タイプがいる。これは本人の資質もあるが、それ以上に、会社の風土に起因している。すなわち、評価するという思想の欠落である。評価しようにも基準がない。基準をつくろうとしても、組織が役割分担をはっきりさせていない。はっきりさせていないというより、はっきりすることができないと言い換えた方が良い。

　　　　　　　　　　（つづく）