なぜ改善提案件数を増やさなければならないか。この基本的問いに対して答えていかねばならない。パート、アルバイトが主力のＡ社では、仕事以外にどうしてこんな活動までさせられるのか、不満が根強いのである。

「私は１時間９８０円の人間よ。何が改善提案ですかいな、そんなことは給料の高い人が考えればいいのよ。」当初は推進員が参画してミーティングを始めてもシしらーとして話がはずまなかった。

そこで賞金制度を導入した。改善提案を実施した１件ごとに５００円渡すことにした。金でつるわけではないが、会社の熱意を何とかして表現せねばならない。

推進員は粘り強くミーティングをすすめていった。かくして改善提案を増やすのは、会社のためだけではなく、自分のためでもあるのだと、じんわりと浸透していった。

「サークル進め方研究会」は、推進員の研修を行った。現場で苦労している推進員の動機づけのため、小集団活動のすすめ方について一人ひとりの悩みを聞きながらの研修であった。

こうした活動の手順を踏んで、３か月ごとにサークル活動状況の報告会を開き、活性化への努力を継続していった。そして年間１５００件の改善提案、１人当たり約８件の目標を達成した。

このＡ社の事例から学ぶべきポイントは次の点である。

①活動の中心が必要である。Ａ社の場合は、「サークル進め方研究会」である。活動の中心が自信をもってねばり強く、方向性を示さねばならない。活動の中心をキッチリと支えるのはトップの役割である。

②職場に効果的に推進者をおかねばならない。そして推進者に対して小集団活動の進め方の研修を行い、動機づけていかねばならない。

③小集団活動に対しての感謝を会社はあらわさなくてはならない。感謝は口だけではいけない。賞金制度も有効である。

④活動はステップを踏んで行い、イベントを実施する。Ａ社の場合、３か月単位で全体集会を設定し、年１回の小集団活動を実施している。いわば活動にはリズムが必要なのだ。

⑤目標は必ず達成せねばならない。いくら頑張っても目標に届かなくてはなんにもならない。Ａ社においても大幅に目標を達成した。これは次の活動の源動力になるのだ。

（つづく）