今回のテーマは前回に引き続き「運送会社の危機管理」です。前回は「重大事故の発生！」に絞ってお話しをしました。今回は「メーン荷主の倒産！」「メーン荷主からの取引停止！」という「危機」についてです。

　中小運送会社は極端な話、１社専属の荷主の仕事をしているところもあります。そうでなくても、２、３社の荷主の売り上げが全体の９０％以上を占めるところもザラだと思います。私は社長に「荷主が１、２社ではちょっと危なくないですか？」と質問をします。ですが、ほとんどの社長は「うちは、この荷主さんに今まで稼がせてもらっているから大丈夫なんだ」とか、「荷主が増えると請求業務も煩雑になるし、ドライバー教育も大変だから、今のままでいいんだ」といった返答が多いです。

　創業社長であるなら、ある程度は仕方がないのですが、２代目社長でも、そのことにあまり「危機意識」を持っていない方が多い気がします。前回の、重大事故を起こした時の危機管理と同様、会社経営で大切な「売り上げ構成」の危機管理も大切です。

　「うちは大手荷主さんと取引しているから大丈夫」と思っていても、荷主企業同士の合併などで、今まで取引していた荷主企業が「吸収される側」になってしまえば、状況が一転してしまいます。

　１、２社の少ない荷主と取引していると、その業務について専門的になることができるというメリットは確かにあります。しかし、裏を返せば「その仕事しかできない」という弱さでもあります。ドライバーが今の荷主の業種以外の仕事もできるようにすることは「危機管理」として重要なことです。

　そのために、今の荷主以外の荷主開拓は必要不可欠です。恐竜絶滅の原因はいまだに謎ですが、「強い者が生き残るのではなく、変化に適応できる者が生き残る」。ひょっとすると、これが教訓かもしれません。社長もドライバーも「変化に強くなること」は必須です。
　２代目経営者で先代からの仕事を無難にこなしている間は、本当の意味で「経営者」になっていないということです。好不況を問わず、自社の荷主ごとの売上比率を適正にしていく取り組みは大事ですね。

　「メーン荷主に安住せず、新たな荷主を開拓する」。２代目経営者の大切な役割です。