「重大事故を起こしたので今後の改善指導をしてほしい」。関東地方のある運送会社さんからの電話です。さっそく訪問して調査したところ、安全管理がほとんどできていない状況でした。

　労働時間の違反だけでも３日間の営業停止は避けられそうにありません。その他の法令も守られていない項目が多々あり、かなり重い行政処分になることが分かりました。なぜ、このようなずさんな安全管理になってしまったのか？ 管理者いわく、「許可取得当初は対面点呼をしっかりとやっていた」とのこと。ではどうして継続できなかったのでしょうか。「最初は対面点呼をやっていたが点呼に毎日１、２時間かかり、社長からそんな無駄なことをやるな！ と言われたため、やりづらい雰囲気になったので、結局は止めてしまった」とのことです。ところが、今回重大事故を起こしたところ、「お前はなにをやっていたんだ！ 責任を持って今後の警察や国交省の監査の対応をしろ！」と叱責されたのです。危機に直面した肝心な時に逃げ出す、最悪のリーダーの姿です。管理者としては、とてもやりきれない気持ちでしょう。

　安全管理は一部門では完結できません。配車部門や営業部門の協力が絶対に必要です。いくら安全管理部門が「安全確保」のために労働時間の削減や安全教育を実施したい、とお願いしても、配車部門や営業部門が協力をしなければ実現できません。しかし、現実には配車部門も営業部門もなかなか協力してくれません。理由は、配車部門は配車効率を上げること、営業部門は売り上げを上げることでしか社長から評価されないからです。

　その結果、どんどん安全管理は後回しになっていきます。安全管理は社内に定着しないまま放置されてしまうのです。そしてある時、重大事故が発生！ いったい誰に責任があるのでしょうか？ 社内の誰からも文句を言われない立場にある社長にあるのです。なぜなら安全管理部門、配車部門、営業部門を統括して指示できるのは社長しかいないからです。社長が「安全管理に協力的」という評価に変更すれば、会社全体に「うちの社長は安全管理に力を入れているんだ」と浸透するはずです。

　自社に安全管理が根付かない本当の原因。それは社長さんの「間違った給与査定の方法」です。賢明な読者の皆さんには釈迦に説法だったかもしれませんね。