表中の「物流比率」のところをみると、問題が発生しているようです。顧客Ａは物流比率が１０７.５％と、物流コストが粗利を上回ってしまっています。これでは利益が出るはずもありません。顧客Ｃについても物流比率は９２.５％と高く、利益が出ているとは思えません。何らかの改善策が必要だということになります。一方、顧客Ｂは、物流コストは低く抑えられているといえそうです。
さて、改善するためには何をすればよいでしょうか。先の表から、「何をすればコストがどう変わるか、採算がどう変わるか」が見えてきます。顧客Ａについて、アクティビティ別に高いコストがかかっているものをみてみましょう。「返品受け入れ」に月間４８万円のコストがかかっていることがわかります。また、「ピッキング移動」「梱包明細封入」にも高いコストがかかっています。
まず、これらのアクティビティについて、「なぜ、このアクティビティが発生するのか」を考えます。そして発生を抑えられる方法を考えてください。返品が大量に発生しているのは、売り方に問題があるのかもしれません。営業現場で「押し込み販売」が行われていないか、調べてみるのも１つの方法です。返品処理にこれだけのコストがかかるということを、営業部門のスタッフは知らないでいるのかもしれません。

別のアプローチとして、問題のアクティビティについて「活動を効率化できないか」検討します。「返品受け入れ」の単価は「２５３円／ピース」と高く、他のアクティビティよりも、多くの時間が費やされていることが推測できます。もっと短時間でできれば、アクティビティ単価を下げることができます。
このように、１つひとつのアクティビティについて、２つの側面からコスト低減の余地がないか検証していきます。自社の努力でできることはすべて行っていきます。しかし、それでも赤字が消せないということが当然、起こりえます。この場合は、顧客との交渉が必要になってきます。