結果はどうなったか。Ｂ君は変わった。いらざる経費は使わなくなった。接待費は急減し、営業成績も以前と比して、わずか２年で３倍の売り上げとなった。Ｂ社の社長いわく。「変われば変わるもんだ。人間というのは環境の生きものですね」

　そこで、Ｂ社の社長は当時、事故件数年間１００件の多発を食い止める手段として、環境づくりに着手した。駐車場や荷物の積み込み場所の美化に取り組んだ。掃除を熱心に行う。ドライバー全員と協力して行う。周囲に緑ということで植物を育てる。休息室を設置して、いつでもコーヒーを飲めるようにし、月１回、休息室で職場ミーティングを実施した。

　ドライバーをグループ単位に班編成し、グループミーティングとして行った。前年の事故費の50％以内におさまれば、前年の50％までの金額を上限として一人ひとりに還元するとした。結果は大成功だった。事故件数は80％減となり、事故費は70％減となった。環境づくりの成果である。

　次にＢ社の社長は、組織図の作成、すなわち、幹部の役割、権限、責仕を明確化し、評価の仕組みと成果配分ルールを確立した。成果配分の基本は、目標経常利益の10％を配分原資とする。こうした組織づくりの努力が、今日の優良企業Ｂ社をつくっている。

　こうした職場環境を抜きにしては、内容のある人材育成はできない。正に働く姿勢と環境づくりが、人材育成の根本である。見方をかえれば、一人ひとりの自発性の引き出しが、人材育成のポイントといえよう。

　カウンセリングのねらいと同一である。カウンセリングは、ひたすら聞くことで相手のカガミとなって、本人自らが気付き、本人自らの問題解決能力を発揮すべく導く。

　人材育成は、自ら伸びんとするエネルギーは一人ひとりの内発性にあり、と悟ることだ。従って、教え導く人の役割はコーチ役として、働く姿勢と環境づくりにある。それは一歩、二歩、三歩と踏みしめていく、粘り強い行動力によって可能だ。

　一人ひとり持ち味がある。この味を、いい方向へ発揮させねばならない。みんな人材だ。この認識を基本に据えて、人材育成に取り組むプロセスが経営の活性化へとつながっていく。