?会社組織の確立ー定例の「実績検討会議」をする。

　Ａ社長のワンマンでは限界がある。全てのことを１人で決めていくことは会社組織とは言えない。思えば創業以来、会議というものを行っていない。Ａ社長が思いついた時に、必要なメンバーを集めて指示を出すことはある。単に指示、命令のみなので会議とは言えない。そもそも会議のやり方が分からない。会議に出るメンバーを誰にするのかについても思いつかない。組織図がないからである。

　そこで組織図づくりから着手する。配車担当者は配車課長とする。次に、ドライバーの中から班長を選ぶ。班長の基準は５年間無事故を続けている者にする。荷主クレームがない模範ドライバーを２人選出するのだが、選出までのプロセスが難航する。「班長と言ったって何をするんですか。俺は単なるドライバーですよ」と辞退してくる。そこを説得していく。

　班長の役目は、月１回開催する実績検討会議に参加して、会社の状況を知ってもらうことにある。会社の直面している問題を班員のドライバーに伝える。そのため、月１回は班長が中心となって各６０分程の班ミーティングを行う。このミーティングには配車課長と社長も出席する。

　さらに無事故、クレームゼロを目指していくことにある。実績検討会議に出席し、班ミーティングを行うことが班長の中心的任務である。そして、財務、経理、管理部門を担当する事務リーダーが１人加わる。

　会議のメンバーは社長、配車課長、班長２人、事務リーダーの５人と、外部専門家として経営コンサルタントが入る。経営コンサルタントは会議指導者である。会議資料は日々収支表、月次試算表、月次報告書とする。会議の進行表を作って、会議指導者は司会をする。起立、礼に始まり、けじめとメリハリをつけた進行をする。

　実績検討会議のテキストとなるのが「経営方針書」である。これは会社にとっての羅針盤である。羅針盤をしっかりすることで会社の進む方向性がはっきりし、目標が明確化する。これまでのＡ社長の成り行き、行き当たりばったりの経営から脱皮していく。

　１人でも入れる労働組合の洗礼を受けて、Ａ社長には悟るものがあった。経営は１人ではできない。全員一丸となって経営をすることである。?経営者と、働く一人ひとりの気持ちを通い合わせ、コミュニケーションを良くしていくこと?である。「経営方針書」を錦の御旗として、これから着々と進んで行こう。Ａ社長の悟りである。