目標管理制度の確立（２）

　〈受け身から攻めへ〉
　Ａ社では、ここのところ車両の代替えペースを遅らせている。車を買い替える余裕がない。償却費が年々少なくなっている。「行けるところまで行くしかない」。
　◎あらゆる経営のコストダウン
　昇給は、ここ３か年ストップしたままである。荷主からの運賃は上がらない。それどころか、ダウンしている。こういう状況で、どこに昇給源資を見付けていくか。「昇給ナシ」が続いている。Ａ社長も内心つらい。「まるで吹雪にあって、行手を囲まれて、ニッチもサッチもいかない状況だ。このまま凍死するか、吹雪のやむのをじっと待つしかない」。１００人の社員が、まるで?八甲田山死の彷徨?をしているみたいである。?八甲田山死の彷徨?とは、大雪の中、死の行軍を行った事件である。リーダーの力で一つの隊は生き残り、もう一つの隊はさんたんたる状況で、凍死の山を築いた。
　Ａ社長は切に願う。「生きたい」。
　高速代の節約も、徹底して実施している。「とにかく工夫せよ。一日一日の積み重ね」。乗務員が知恵を出して工夫することだ。
　Ａ社の状態は、例えて言えば、太平洋戦争中の日本の軍隊に似ている。敗色が濃い。次々と拠点が陥落する。物資の乏しくなる。敗走に次ぐ敗走。いくら軍律を厳しくしても、突破口は見えない。Ａ社の売り上げの90％を占める荷主からの相次ぐ運賃ダウン要求で、まさに敗走である。物資の乏しさは、コストダウンでしのいでいる。軍律は、物流品質である。
これだけでは、いくら目標管理制度の確立といっても、迫力に欠ける。太平洋戦争中の日本軍の、むなしいスローガンみたいなものである。
　このままでは、吹雪の中で凍死…という危険が忍び寄るばかり。「座して死を待つか」。Ａ社長は歯ぎしりをする。「これ以上、どうすればいいのか」。それには社風の抜本改革、受け身体質からの大転換。攻めていくことだ。攻めに活路を見いだす。