〈息子にチャンスを〉

　運送業の経営者は、オールマイティ、一枚看板である。Ｂ氏のごとく、経理、労務、荷主と一手に実験を握っている。経営はワンマン型である。まず大前提として、遺産相続は法律でできても、経営能力は相続できるものではない。血がつながっているという理由で経営能力は引き継がれるものではない。別物である。

　それぞれ個性が違う。育った環境も違う。「息子には好きにさせよ」との方針が理にかなっている面がある。無理をするとひずみが出てくる。

　Ａ社の息子のタイプは、番頭任せである。自分では前面に立ってやり抜こうとしない。二代目の一つのタイプである。内には「家業だから仕方ない」との消極性がある。創業者は道なき道を切り拓いてきた。二代目ともなると、道がある。自らの意思よりも、道を進むことが定まっている。ここで〝この道しかわれを生かす道なし、この道を行く〟と覚悟を決めるかどうかである。残念ながらＡ社の二代目は「経営者という現実」から逃げている。いくら優秀な番頭であろうと、資本はこちら側にあるのである。

　Ａ社での新年会のことである。Ｂ氏は二代目の息子が40歳になったので、取締役に任命した。その発表を新年会で行うことにし、新任取締役である息子にスピーチさせることにした。かつ新年会での進行役もまかせることになった。Ａ社の新年会は、それこそ30年前、いつもケンカ会となっていた。このケンカ会から脱出するべく班長制度の確立を行ったわけである。

　従って、新年会では乗務員の様子をよく観察し、酒乱気味の乗務員はセーブしなければならない。この役割が班長と当日の進行役にあるわけである。40歳の新任取締役にとっては晴れのデビューの日である。経営者候補として名乗りを上げる日でもある。ところが、この息子は体調不良ということでダウンした。

　「どうしたら2代目の息子を育てることができるか」

　Ｂ氏の胸の内である。Ａ社の事例から学ぶべきポイントは次の通りである。

　　　（つづく）