ダイドードリンコ（髙松富博社長、大阪市北区）は清涼飲料水の卸売業で約１２０種類の商品を販売する。約９割が自動販売機での販売で、オペレーターと呼ぶ販社に商品を卸している。
　生産調達部次長の戸ノ本義人氏は、「全国に約１４０の営業拠点があるが、今年３月に組織改革を行い、すべてを１００％子会社の販社に変更した」と説明する。物流面でも「配送費を抑える活動として６年前から効率化を進め、１３の配送センターを９か所に統廃合した」と話す。


　生産委託している協力工場は「パッカー」と呼ばれ、全国に約３０社あるが、メーンの缶コーヒーを生産するのは６か所。この６か所を含めた９か所の工場隣接地もしくは近隣に配送センターを作り、生産後の仮保管にかかる物流費を削減した。
　「効率化のポイントは２つ。１つ目は、パッカーさん側にお願いしていた資材調達や完成品の物流を、配送部門の物流システムに組み込むように変えた。配送センターに隣接する工場では、主力商品を集約して生産できるので生産ラインが安定し、今までアウトソーシングしていた物流は考えなくて済むため、本業に専念してもらえるようになった」という。
　「２つ目は管理関係で、今までは生産工場、その委託先倉庫業者、配送センターの３つの在庫管理が必要だったが、１か所だけになった。センターの地理的位置も見直し、首都圏では配送エリアを時短をポイントに組み替え、従来の厚木、館林、土浦のうち、館林だけ残して群馬・栃木・茨城・埼玉の担当に変えた」。
　「神奈川・東京・千葉は川崎にセンターを新設して担当。川崎から遠方の配送は朝に終えてアクアラインを使って戻れば、そのあと近場をもう１、２回まわれる」。
　遠距離輸送が回避できない地域は、協力事業者が独自のネットワークを利用し共配化を進めた。
　「メーンの生産工場などは首都圏に集まっている。そして地方から首都圏に向けた荷物は発生しやすく、逆は少ない。まず発注から納品までのリードタイムに余裕を持たせたシステムに変え、物流事業者に輸送を発注する。遠方は中３日、近場で中１日はとる。この間に物流事業者は首都圏向けの荷物を探してトラックを出す。納品後、配送センターで商品を積んで帰る。また、生産工場で運送を手掛けてきた事業者同士で共配の調節をしてもらい、効率化に協力してもらった」。
　戸ノ本次長は「６年前から効率化に取り組んできた。物流費が抑えられたこともあるが、何よりＣＯ２排出の低減が良かった。物流は『今日、今、これで良い』と考えたら駄目で、いつも何か考えてアクションを起こしていかないと止まってしまう。社名は『ダイナミックに、活動する、ドリンク、仲間』の頭文字でできた造語。生産も物流も協力会社に無理をお願いするだけでなく、トータルの調整で効率アップするように努力している」と語った。
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