アサヒビールの物流子会社であるアサヒロジ（丸山高見社長）は現在、全社を挙げて「愛車運動」に注力している。庫内作業のパートナーであるフォークリフトを大切にする運動で、現場ごとの課題解決のための工夫と結果を年に一度発表し、評価を競いあう取り組みだ。活動現場では上司による〝やらされ感〟は見られず、熱気に満ちている。社員や担当者の自主性をここまで高めた仕掛人は、アサヒロジグループを率いる丸山社長だ。
　丸山社長は昭和52年（１９７７年）アサヒビールに入社し、九州で３年間営業を担当。その後は労働組合に呼ばれ、休職扱いで組合専従として単組で７年、全国ビール（キリン、サントリー、アサヒの３社による全国麦酒産業労働組合連合会）で２年を過ごし、横浜の営業部に戻った。
　「ちょうどその時、管理職の国内留学制度があったので試験を受けたら合格した。３か月間、ビジネススクールで勉強させてもらった」と丸山社長。「本当はマーケティングがやりたかった」と話すが、人事部に課長として異動となる。「自分を採用してくれた人に言われたので断れなかった」と笑う。その後の９年間、人事と総務畑を歩むが、「組合での経験が生きた。労使で会社を良くしていこうという労使協調で信頼感のある関係が築けた」と語る。

　ターニングポイントとなったのは平成１４年、アサヒ飲料に出向した３年間だ。「人事、広報、情報システム、環境のセクションを束ねる企画部長の役に就いた。当時のアサヒ飲料の缶コーヒーは、後発ということもあり非常に弱かった。会社の経営状況も３年連続赤字計上で存続の危機だった」。そこで、自販機に商品を補充するルートカーに同乗し、現場を視察。「何が問題か、なぜ売れないのかヒアリングが必要だった」。さらにフリーディスカッションも実施。「会社の窮状を話すことで危機感を共有できた。話し合いを重ねる中で一体感が生まれ、そこで繰り広げたのが缶コーヒー『モーニングショット』のＰＲとして行った『グッドモーニング作戦』だった」。
　１１月から年末にかけて、早朝から全社員が街頭に出動。ヘビーユーザーであるトラックドライバーにもＰＲは欠かせないと物流センターなどにも出掛けた。グループのビール関連の仲間や社内へも熱波を広げていき、「結果、爆発的なヒットとなった。鳥肌が立つような経験をした」と回顧する。アサヒ飲料ではこの後、『十六茶』『三ツ矢サイダー』と３連発のヒットを飛ばし、起死回生を果たした。
　現在、物流部門のトップに就任して２年。「物流は商品のようにブランドの形があるわけではない。競争力の原資は何かを考えた」。現場重視の丸山社長は早速行動に。午前２時、博多からトラックに乗り込み、ドライバーと共にフェリーで海を渡り、神戸まで同行し色々な話をした。そんな時に耳にしたのが富士宮支店で始めたフォークリフトへの『愛車運動』だった。　（続く）
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