62年の社歴を持つフランスベッド（池田茂社長、東京都新宿区）は車両シートの製造からスタートし、その10年後には分割式ソファベッドを発売。以後、高度成長期に伴う日本人の生活様式の変化に合わせ、成長を遂げてきた。現在では主力商品の家庭用ベッドや介護ベッド、ソファやテーブルなどの家具類、健康機器や宝飾品まで扱っている。
　営業組織は、5支社（東日本・東京・名古屋・大阪・西日本）とメディカル・特販の2営業部、さらに18のショールームを持ち、全国のチェーン会1400社と1万7000軒の家具専売店や百貨店・量販店への卸販売で342億円を計上。北海道から九州にかけ7つの直営生産工場を保有し、2つの子会社工場も稼働している。

　同社の物流改革を手掛けたのが秋吉秀樹氏（写真）。現在はロジスティクス部の部長として全国を飛び回っている。「営業時代、人手が足りなければ自分で配送した。予定より荷着が遅れた時は、出直すよう言われたこともあった。大きな商品だから無駄足も多かった」という経験を生かし、物流システム改革を開始。当時はまだオフラインだったが、取引先の管理に使っていたパソコンのソフトを商品管理でも使えるよう独自に改良。例えば九州で受注した商品の配達先が北海道だった場合、以前は九州から商品を発送していたが、「配達先に一番近いセンターから発送可能になった。当時としては画期的なシステム改善だった」という。
　NTTのネット回線開通と同時にオンライン化も導入。「受注入力と同時に連絡から在庫管理までスピーディにできるようになった」。この物流改善で昭和57年には全国60数か所あった配送センターを集約、送り状と仕切り票を合体させた独自の配送伝票を作った。各運送会社のロジック（送り状の形態）をもらい、それに合わせた使い勝手の良い送り状も作成できるようにし、書き直しの手間やミスを解消した。
　「1万7000軒の得意先と各顧客、自社倉庫をそれぞれ番号管理し、それらをつなげた10桁の数字で配送管理、顧客管理、請求（売り掛け）管理を同時にできるようにした。同システム（BLT）の考案には六年くらいかかった」という。
　同システムの確立で、事前に各得意先に配送状況を連絡でき、顧客との連絡も確実にでき無駄足配送の解消に成功。また発注から納品まで顧客を待たせないための「定番」「基準」「安全」の各在庫量も需要予測から発注点補充システムに切り替え、商品在庫50億円以下を目指して削減推進中だという。現在のロジスティクスは、5トランスファーセンターと4ディストリビューションセンター、5受注センターの体制。国内納配は共同配送や各地区の運送会社と提携し、年間13億2000万円で運用、物流コストは8.5％。
　今後は「在庫は企業力のバロメーター」「物流コストは第3の利潤源」「受注センターは第2の営業戦略」として展開していく。（小澤裕）

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