〈笛吹けど社員は……〉

　物流子会社のＢ社は苦闘している。親会社は収益状況が悪化しリストラの真っ最中である。Ｂ社の運賃収入に占める親会社の比率は40％である。過去10年の営業努力でようやくここまでこぎつけてきた。不況の大波に直面しているＢ社。対前年比率で30％の売り上げダウン。親会社も苦しいので、「自力で生きてくれ」と通告されている。いわば「つぶれてもかまわない」ということだ。
　Ｂ社長は、親会社の生産現場でコストダウンに長年取り組み、１年前にＢ社の社長に赴任した。当初の心境は「良きにはからえ」であった。「どうせ運送業のことはよく分からないし、２年の任期でお役ご免だ」と高をくくっていた。ところが、業績が悪化し、月々赤字が累積する。出血が止まらず、たれ流しが続く。このままいくとあと２年で債務超過になる。資本金を食いつぶすのである。余生のつもりでノンビリとサラリーマン人生を全うするつもりが、足元に火がついてきた。
　Ｂ社長は悩みはじめた。経営の基本原則の一つは?入るを計って出ずるを制す?である。収入が30％ダウンしているのだから、支出も30％ダウンさせればいいわけだ。ところが、支出を30％ダウンさせるには壁が立ちふさがっている。運送業は労働集約型産業であり、人が中心である。その人が、壁となる。「そんなに簡単に首切りはできないし、給料の30％カットもできない」。Ｂ社長の悩みは深まる。親会社も頼りにならない。任期も２年とすると、あと１年しかない。適当に時をやり過ごすことには良心がチクチクする。
　Ｂ社は物流子会社として、トップは親会社から赴任する。任期は長くて４年、普通は２年。業績がいい時のトップの役割は「良きにはからえ」方式である。プロパー社員に酒の飲み方やゴルフの上達方法などを教えていれば、あっという間に任期が終わる。任期の２年はいわば退職金代わりみたいなものである。プロパー側からしてみれば「うるさく口出ししないトップ」が望ましい。
　しかし、不況の大波は従来のパターンを許さない。Ｂ社長は決断する。「いつまで社長を続けるか分からないが、社長でいる間はやるだけやってみよう」—-。やる気を出したのである。
　プロパー社員は内心、冷ややかである。「いつまで続くか、お手並み拝見」。長年にわたりトップが２〜４年でコロコロ変わってきたので、面従腹背が定着している。実務はプロパー社員が取り仕切っている。トップのいうことには一応「はい」と返事しておけばよい。時が味方する。それに対してＢ社長は「赤字、赤字」と連呼して笛を吹く。危機感を全面に打ち出したのである。ところが、プロパー社員はソッポを向き、フテ寝を決めこむ。
　「赤字、赤字と言われてもピンときません。かえってやる気がなくなるよ。こんなに一生懸命働いても、赤字と言われるとガックリくるよ」
　「社長は口を開けば?人件費が同業他社と比べて30％は高い?と言われるが、それだけ働いているよ。給料ドロボーみたいに言われるのは心外だ。それだけいうなら、親会社からの出向組をクビにしろ」……。