建築資材卸企業Ｂ社にて建築資材の納品だけでなく、空調などの取り付けノウハウを身につけたＲ物流は、地元ＧＭＳ「Ｄ社」の家電納品・取り付け・配線業務を受注した。
ところが、「Ｄ社」の納品業務を開始早々、問題が発生した。
　新社屋に建て直したばかりのＲ物流本社にいたＹ社長宛てに「Ｄ社」の担当者から電話が入った。
「納品先のお客様からクレームが多数来ているよよ！　ウチは地元密着型だからサービスと信用が第一なんだ。早急に対処してもらわないと困るよ！」。

クレームの内容は次の通りである。
・ドライバーの愛想が悪い
・挨拶ができない
・汚れた作業服で訪問する
　納品や取り付けについてのクレームは１件もなかったという。
　Ｙ社長はこの時点で、「Ｄ社」の顧客に対してはこれまでのサービスでは通用しないことを痛感した。これまで、建築資材の現場納品や取り付け作業を中心に行ってきたＲ物流ドライバーは、「愛想が悪い」「挨拶ができていない」などのクレームを受けたことはなかった。ましてや「作業服が汚い」というクレームなど予想もしていなかった。
　それもそのはずである。顧客は現場で働く職人であることが多く、必要な部材・部品を要求した数や時間通りに納品することが最大のサービスと捉えていた。ところが、「Ｄ社」の顧客である最終消費者となると話は別である。顧客はＲ物流のドライバーの態度や行動を、「Ｄ社」の接客・サービスとして捉える。ましてや個人宅がメインとなれば、愛想、挨拶、身なりを気にする人がいても不思議ではない。
　Ｙ社長は早急に改善策を打った。まず、襟付き・ボタンシャツの制服を作ることで服装の統一を図り、清潔感をアピールした。さらに、コンサルタントを迎え入れて「サービスドライバー研修」を開催した。挨拶、笑顔（表情）、御用聞きなどを一から叩き込んだのである。忙しい最中の厳しい研修に、脱落者も無しというわけにはいかなかった。
　しかし、その効果もあってか、クレームが減少するだけでなく、その接客の良さで高い評判を得るようになってきたのである。ドライバー各人もサービスを提供しているという意識が高まり、より高いサービスを追求するような意識改革に成功した。