やがてバブルがはじけた。
が、Ｆさんはその重大性に気付かなかった。
世の中が騒然となってもまだピンとこなかった。
それは、Ｆさんの経営感覚が鈍いからではない。
不況に突入すると、一時的にではあるが、Ｆさんの受注が増えるからである。
多くの会社が次々にテナント料の安いビル、オフィスに移転していくなかで、原状復帰工事（テナントが出ていくときのリフォーム工事）が増えるからである。

　このことが禍いし、Ｆさんの業績はガタッと落ちるのではなく、先月は悪かったが今月は持ち直したという具合に、一進一退を繰り返しながらジワジワと、真綿で首を絞められるように落ちていった。
それだけに気持ちのふんぎりがつかず、抜本的な対策も立てられぬまま、徐々に苦境へ追い込まれてゆく。
　しかし、平成5年頃になると、さすがにバブル崩壊の爪あとがはっきりしてきた。
どこの会社も景気が悪く、内装どころではない。
また、新築もリフォームも急速に冷え込み、受注はガタ落ち、工事量も激減した。
そして始まったのが業者間のサバイバル戦争である。
小さくなる一方のパイを奪い合うために、値引き競争、コスト競争が始まったのである。
しかし、それは当然ながら薄利受注、ヘタをすれば採算割れ受注へつながっていく。
　さすがに危機感をつのらせたＦさんは、打開策として営業部門と工事部門を切り離し、営業部門を別会社としてスタッフを充実、受注活動に専念させた。
しかし、バブル不況は泥沼の状態で、すでにどうこうなる段階をすぎていた。
こうなると諸経費、とくに人件費が重く経営にのしかかる。
Ｆさんの資金繰りは日に日に苦しくなっていった。
毎日のように銀行へ足を運ぶが、いっこうに埒が明かない。すでに銀行の貸し渋りが始まっていたのである。
（つづく）
2007年11月07日