勝負は勝たなければならない。プロセスがどんなにすばらしくとも、また周囲に努力が評価されていたとしても、結果を出さなければならない。
　その結果とは、目標があればその「達成」であり、目標がないとすれば、誰が見ても「よくやった」と納得のいくすばらしい「結果」であろうと思う。
　例えば、営業活動であれば、まず受注である。
　「安い仕事を獲ってきた」と現場から言われても、人員のコントロールなど、改善を行うことで利益を出せるようになるかもしれない。
　また、輸配送であれば発荷・帰荷の考えをひっくり返し、往路で利益が出るように組み直せる可能性はある。

　また、傭車の活用もしかりである。
　すべては「仕事を獲る」いわゆる「受注」がスタートであり、高い安いは自社の運営の問題である。また、営業所の損益に関して言えば当然、最終的には黒字の営業所をつくることが「勝つ」ことであろう。
　１２か月中、５勝（黒字）、７敗（赤字）でも、年間黒字もしくは目標に達成すれば良い。単月ごとの損益や目標に振り回されて、肝心の年間での結果が赤字や未達になれば、何の意味もない。
　繁忙期に月次の損益を意識する余り、人員を増加させず、荷主からのクレームや品質低下につながり、信用失落、ひいては取引停止になった物流会社はどれほど多いことだろうか。
　大規模な物流であればあるほど、そう簡単に黒字にはならない。なかには１年目は赤字、２年目で収支トントン、３年目で利益という立ち上げパターンもよくあるケースである。
　これらも改善のスピードいかんである。「受注」「目標達成」「黒字化・利益化」など、すべて「勝てば官軍」であり、そのときはじめてプロセスは正当化されるのである。
　ただ、手段を選ばずということではないことを付け加えておこう。