私は多くの物流企業、荷主企業の会議やミーティング、ときには取締役会などに参加する。ここで常々感じることが、話し合うテーマと、それに参加するメンバー構成のミスマッチだ。
　このミスマッチはしばしば、会社を間違った方向に導いたり、適切ではない事柄を決定させてしまう。
　例えば、ある荷主会社では、返品の理由を追求し、改善するための「返品理由シート」を作成・導入するために、「理由」として考えられる項目をリストアップしていた。
　ここに物流現場のメンバーは不在で、唯一、部長だけが参加している。これでは、実際の現場の状況や意見が組み込まれないシートになってしまう。
　あやうく、「先方の理由」「当方の理由」の大きく２つの分類でシートが作成されるところであったのだ。実際は「受注ミス」「誤出荷」「荷受け側のキャンセル」など具体的な理由が存在する。
　さらに「受注ミス」でも「聞き間違い・見間違い」「転写ミス」「商品番号間違い」というように詳細な原因がある。このように設定してはじめて、具体的な施策や改善ができる。
　

　また、ある物流会社では、現場管理職向け研修カリキュラムの打ち合わせを行っていた。そこに集まったメンバーは次長、課長、係長クラスの１０人。これでは効果のある研修カリキュラムは出来ない。
　自分達が受講したいテーマの要望を挙げ、なおかつ、「これは難しいから、カリキュラムからは外そう」などと話し合っている。
　そもそも、このメンバー自身をスキルアップさせる研修であるから、当事者がカリキュラム内容を話し合っても、あたりさわりのないテーマしか出てこないのは当たり前。この場合は、彼らを「このような管理職にしたい」、または「このような点がスキル不足と感じている」という上司、できればトップクラスで決めていかなければならない。
　
　極端な例を２つ挙げたが、このように話し合うテーマと、それを決めていくために必要な参加メンバーとのミスマッチは日常茶飯事に行われている。根本的に、トップ１人で決めるべき事柄であるという場合も少なくない。