今年６月、アサヒビール（小路明善社長、東京都墨田区）はビールメーカー３社での共同配送をスタートさせた。経営企画本部物流システム部の井石明伸担当副部長（写真左）は、共同配送実現の背景として、同社内では「〝 市場は競争領域、物流は協調領域〟という考え方がある」と話す。この考えのもと、ビールメーカー４社での勉強会がスタート。間もなく、２０１１年からキリンビールと２社での共同配送がスタートした。メーカー間での共同配送に至るまでには、社内で合理化の取り組みを推進してきた経緯があった。
　同社の主力はなんといっても「スーパードライ」だ。１９８７年、この超ヒット商品を運ぶための大型物流がスタートした。これに伴い、物流インフラの整備も進んだ。
　物流に対して、「社内では、固定費を減らすという概念で取り組んできた」と井石担当副部長は話す。具体的な数値で削減に取り組むのではなく、「既存のインフラを、とことん活用する」ことで合理化を進めるというのが、物流に対する同社の姿勢だ。

　こうした方針のもと、２００１年以降はビール単体での輸送からウイスキーなども混載する「総合酒類化」を進め、２００９年にはグループ物流をスタートさせるなど、物流の効率化を実現させてきた。
　社内の物流を統合し、まとまった物量での輸送を実現した実績をもとに、「グループ間でできることは他社間でも可能だと感じた」と同副部長。ビールメーカー４社での情報交換が始まり、２０１１年にはキリンビールとの共同配送がスタートした。
　共同配送では、「コスト高になりがちな都市部の小規模物流で、互いの拠点を活用して走行距離を短縮した」と、小規模物流を互いに補うことでメリットを生んでいる。この共同配送の仕組みに、今年６月からサッポロビールが加わり、一層の効率化を図っている。
　メーカーの物流効率化とＣＯ２削減に寄与する共同配送の取り組みで現場はどう変わったのか。同副部長は、「各拠点では、入庫するトラックの台数や扱うアイテム数が増加したことに加え、メーカーがそれぞれ自社のシステムを使うことが前提となるため苦労もある。まだまだ、現場で改善できる部分はある」と指摘する。そのための具体策として、タイムスケジュールの調整を急ぐなど、各拠点が共同配送をしやすい環境作りに努めている。
　今年９月、同社では共有拠点の更なる拡大を予定している。共同配送について、「ＣＯ２削減という目的のもと、メーカーが協力し合えるとともに、車両不足についてもメリットはある」と同副部長は話す。
　今後、同社では、「物流環境の変化に対応する施策が必要」との認識のもと、共同配送の拡大、進展も視野に、安定供給の使命を果たすための柔軟な物流体制の構築を目指す。
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