今まで述べてきた如くＡ社では、５つのサービスを実行している。私は経営活性化のためには、Ａ社のように「我が社の提供するサービス」について自らに問いかけて、方針を立てて実行する姿勢がポイントであると言いたい。

　20人ばかりのドライバーを雇っている中小運送業の社長にＡ社のことを話した。

　「社長のところは、どんなサービスの方針を実行していますか」。社長曰く「Ａ社は立派ですな。わしのところは頭では分かっていても、社員教育も、お客様のニーズの把握も具体的にはサッパリで成り行き任せです。計数の把握にいたっては資金繰りだけで、金が足りるか足りないかだけしか関心はなく、利益については税金のことしか頭にないですよ」「社長、いつも言っているようにいっぺん経営改善計画を立ててみたらどうですか」

　自社が提供するサービスの中身を問い、それを豊かにしていくには、経営改善計画を立案しそれに従って実行しなければならない。

　まず、第一歩として自社の置かれている現状を知らねばならない。それには自社の経営数字を掴み、同業他社と比較して分析してみることだ。

　そのためには経営分析計算表の作成である（表①）。例として優秀な中小運送業を取り上げてみる。

　実際に自社の実績を書き込んでほしい。そして同業他社と比較してどこに問題があるか分析することだ。

　経営資本対営業利益率は、収益性を図るモノサシである。経営資本とは総資産から遊休資産を控除した、実際に経営に役立てている資本である。

　経営資本対営業利益率の平均は６・６％である。もし２〜３％ぐらいしかないと、極めて収益性が低い。毎日汗水たらして働くよりは、銀行で資本を運用して利息で生活したほうがマシというぐらいだ。　　　　　（つづく）