中小運送業の経営実態の厳しさについて一例を上げる。

　車両台数１０台の運送会社で、Ａ社長は７０歳を超えている。後継者はいない。保証協会付で５０００万円の借金をしているが、毎月キチンと約定通り支払っている。社会保険料の滞納もなく、消費税も延滞していない。一見すると健全に見える。しかしＢ／Ｓを見ると債務超過している。

　Ａ社長は年金１８０万円で暮らし、会社からの役員報酬はゼロである。年商８０００万円で営業利益は赤字２００万円。ギリギリ資金繰りを回している。社長は個人で会社に３０００万円投入している。資金繰りのためである。しかも社長は荷主の作業を手伝うため、朝５時から昼ごろまで荷役作業をしている。荷役作業が終わって会社に戻り事務作業をする。会社の事務員は朝10時から午後３時までのパート１人。事務作業が終わるのが午後７時頃。Ａ社長は実によく働く。赤字の原因はどこにあるか。

　一つは荷主→元請け→Ａ社という構造にある。元請けは２０％のマージンを抜いている。更にドライバーの人件費率が高い。４トン車が主力だが、社会保険料の負担を含めると人件費率は売り上げの５０％に近い。

　Ａ社長が３年前に弁護士に相談した時、会社を畳むには３００万円かかると言われた。「その時は畳むことを真剣に考えたが、今までついてきてくれたドライバーのことを考えると、どうしても踏み切れませんでした」。ズルズルと月日が経ち、社長の蓄えてきたお金も底を突き、「もうこれ以上お金をつぎ込むことはできません」。車両台数１０台、事務スタッフはパート。

一般管理費は究極的に節約している。しかもＡ社長は荷主の荷役作業まで手伝っている。ここまでして役員報酬ゼロ、役員借入金３０００万円。中小運送業の過酷な現実である。

　顧問税理士もいるが、何のアドバイスもないという。そもそも月次の試算表すら作成しておらず、年１回の決算書の作成が精いっぱい。これで顧問料月額○万円では妥当とは言えない。決算料○万円もキツい。何のアドバイスもなく、たまに口を開くと「辞めたらどうですか」。これではＡ社長も途方に暮れる。「会社はつぶさず、ドライバーの生活は守っていけるでしょうか」。いよいよ経営再生の幕開けだ。　（つづく）