（27）少数精鋭体制の確立

　現業職（ドライバー）と管理メンバーの仕事の中身（質）に違いがあることは明白である。ドライバーがいなくては、車両を動かして売り上げを確保することが出来ない。ドライバー不足⇒経営悪化に直結する。管理メンバーの場合に置き換えてみると、例えば、一人の管理者が退職などでいなくなった場合、配車や営業業務に支障はきたすが、残っているメンバーでやり繰りすることで、より組織内の体質強化につながる場合もある。逆に、一人の管理者がいなくなってすぐに新たにメンバーを増員しても、前任者からの引き継ぎやこれまでの流れが分からないなど、様々な要因で新メンバーが続かないという悪循環の繰り返しになることもあり、結果として経費増になって業務は円滑に回らないということもある。

　まずは、現有戦力（現行の管理メンバー）が協力して管理業務を回すことで、これまでの１・５倍の働きをしていく。人の能力は未来進行形で伸びていくものなので、相互協力することで業務も回り、収益率も高まっていく結果になる。そのうえで、新規メンバーを増員することで新たな仕事へチャレンジしていくという流れが効果的である。一人ひとりが従来の１・５倍の働きを実行することにより業務量や精神的プレッシャーが増加することはあるが、経営管理者はその分、賞与や評価で皆に報いていく信賞必罰の心構えが必要である。経営の原則、特に資金繰り上げの原則は、「入ってくる金の範疇でやり繰りする」。言い方を変えれば「入るを計って出ずるを制す」という大原則につながる。

　運送業の場合、最初から良い仕事（運賃の良い仕事）はない。今は厳しい環境（運賃低下、燃料高騰など）の中で、どのように利益を出していくか、トコトン売り上げを確保していくことで収益確保するという考え方以外に、少数精鋭の管理体制で収益力を高めるという考え方も必要である。組織が水ぶくれ体質になると、厳しい環境下の中で生き残りを図っていくことは困難である。一人ひとりが精いっぱいの力を発揮していても、さらにそれ以上にもう一歩、その上を目指して頑張ってもらうという組織づくり（意識改革）が必要である。

　一人ひとりがマイペースで仕事しているうちは、利益確保は難しい。１・５人分の働きをすることで収益率を高めていく。不平・不満も出てくるかもしれないが、経営者はそれらの管理メンバーの気持ちをまとめ上げていく器量（労苦に報いていく）が必要である。