倒産に至る道は無数にある。その１つの道だけでも倒産の危険性を十分はらんでいるのに、Ｋさんの場合は明らかに複数の原因による倒産、いわば複合倒産である。これは経営者としての資質に恵まれた人に、しばしば訪れる悲劇である。
　では、Ｋさんがたどった倒産に至る道とは何か。

　第１に、積極経営のゆきずりを挙げなければならない。言うまでもなく、経営は「攻め」と「守り」の両輪ががっちり組み合わさって、はじめて「継営」となる。彼は業容の拡大を急ぐあまり、つい「守り」をおろそかにしてしまったのである。
　第２は、抜群の営業センスがかえってアダとなり、いつの間にか売上至上主義に陥っていたことである。「売り上げが伸びているから利益も上がっているはず」と、経理、計数管理を他人任せにするのは危険である。計数は経営状態を如実に反映するリトマス試験紙であり、それは常に経営者のアタマのなかに詰まっていなければならない。
　第３は、環境変化に対する適応能力の欠如である。経済環境は常に変化してやまない。経営はその変化に対する「対応業」であるといっても過言ではない。Ｋさんにとってはオイル・ショックもアフガン侵攻も降って湧いたような災難であったかもしれないが、もしＫさんに情勢を的確に分析・判断する能力や、宝石に対する真の知識があったならば、リストラなり生産縮小なりを断行し、「継営」につなげることもできたはずである。
　少々厳しい見方かもしれないが、複合倒産するほど経営センスに恵まれているだけに、あえての苦言である。いわゆる「やり手」経営者は、攻めには強いが守りには弱い。Ｋさんもそうした経営者の１人であったかもしれない。