平成が深まりゆくにつれ、順風満帆だったＡさんのベビー用品にも陰りが生じていく。むろん、その第１要因はバブル崩壊だが、他にも３つの構造要因があった。
　１つは、年々低下していく出生率である。２つ目は、商品サイクルの短命化である。そして３つ目が、量販店の少品種少量販売への転換である。
　この３つの構造変化は、いずれも経営基盤をゆるがしかねない危険信号だったが、Ａさんはそれを軽視した。軽視の根拠は２つある。１つは、いずれ景気は回復する、回復すればまた成長路線が復活する、という根拠なき確信である。
　

　この確信はＡさんだけのものではなかった。当時の経営者の大半に共通する認識だった。大企業も銀行も、いずれ景気が回復し、地価も株価も上昇に転ずると踏んで問題を先送りし、「待ち」の経営に入った。その結果、だらだらと「設備」「雇用」「債務」の３つの過剰を抱え、いたずらに「失われた１０年」を演出したのである。
　Ａさんが危険信号を軽視したもう１つの根拠は、彼の急成長を支えたブランド力と販売力に対する自信である。が、もはやその神通力は通用しない時代に入っていた。
　商品サイクルの短命化も、少品種大量販売から多品種少量販売への移行も、すでに不可逆の流れとなっていたのである。
　しかし、Ａさんはブランドと販売になおもこだわった。同業他社が内部にデザイナーを抱え、懸命に商品の企画力、開発力によって時代の変化に対応しつつあるとき、彼は過去の成功体験から抜け出せなかったのである。
　成功体験は自縄自縛に陥りやすい。Ａさんもそのワナに落ちた。ブランドと販売に固執するほど売り上げが落ち、対前年比半減が数年続き、やがてメーンバンクにも見放された。