Dさんの絶好調は続く。それもそのはず、すっかり有力ブランドとなったDさんのホルダー、ファイル、キャリーバッグは飛ぶように売れ、丸善との間にOEM（相手先ブランド製品）契約を結ぶなど、大型取引が相次いだのだから。
　その間、Dさんは事務所と工場を拡大し、東京・江東区に商品企画センターを、江戸川区に物流センターを新設し、企画・生産・物流の一体化をはかり、さらに銀座にビジネスコーナー（ショールーム）を開設しなど、ひたすら拡大路線を突っ走っていく。
　その結果、創業わずか５年で年商６億円、従業員２０人という規模にまで急成長した。が、そこがピークだった。本来なら、ここまで膨れ上がった組織を管理するのが真の経営者なのだが、Dさんはそれを怠った。というより、組織管理も計数管理も管理部門や経理部門に任せっ放しで、自分はセールスに没頭し、全国を飛び回っていたのである。
　Dさんは一部の商品は問屋を通したが、大部分は小売りに直接卸した。その方が、はるかに利益率が高いからである。しかし、そうなると得意先の小売店回りは欠かせない。ときどき、その小売店から「社長、うちへ来て説明販売して下さい」などと声がかかろうものなら、根がセールス好きだから、いそいそ出かける。すると通常の２倍も３倍も売れるし、小売店は喜び、到底やめられない。
　しかし、それはしょせん営業マンの仕事であって、経営者の仕事ではない。経営者が管理を怠れば、その組織は確実に弱体化していく。Dさんがセールスに力をいれているいる間に、すでにそれは始まっていた。注文のやりとりがいい加減になり、カネの出し入れがズサンになり、何よりも利益が落ちた。それは管理部門が弱体化し、組織に無駄と非効率がはびこりだしたことを端的に意味していた。