さて、私は倒産後、それまで取引のあったスーパーの社長に、社員として雇用してもらいました。地獄で仏と言いますが、本当に助かりました。そして４か月間の勤務を経て、今度はそのスーパーの子会社・清掃管理会社（ビル・メンテナンス業）の取締役に登用され、今日に至っています。

　いまの会社は従業員７０人、年商１億４０００万円程度です。業務の内容はビルやマンション、スーパーの清掃と管理です。主力のスーパー（全１１店舗）には、常駐の清掃員として６０人ぐらい派遣しています。そのほとんどが６０〜７０代のシルバー世代です。今期は欠員補充や勤務時間の変更などの理由で、さらに１００人ぐらい面接し、三十余人を採用しました。やはり大部分は６０〜７０代のシルバーです。
　１日３〜４時間の５日間勤務で、１週間１５〜２０時間勤務が基本となっています。もちろん雇用保険には加入していますが、社会保険の場合、１週間３０時間未満の勤務では加入できませんので、そこはパスしています。それでもほとんどのシルバーが年金を受給しているので、「雇用されるだけでもありがたい」と、真剣に働いてくれます。
　それに応えようと、当社は栃木県の最低賃金よりも２０円ほど時給を高く設定しています。当社は典型的なサービス業ですから、売上高に占める人件費率は６０％に達します。それでも経営努力によって、できるだけ損益分岐点を低くし、利益を出すような仕組みをつくっています。そこには私の失敗が大きく作用しています。先ほど私が倒産から得た教訓５か条を紹介しましたが、そのなかの「売り上げが落ちても利益の出る経営体質を構築」しているからです。私は倒産をひとつの教訓と考えています。いま、その教訓を生かしています。