私たちが改善策の作成に当たって、もっとも苦労したのは人員のリストラである。Ｍさんの場合、人件費が全経費の半分以上を占めていたから、これは避けて通れない。私がもっとも給料の高い二人を指名すると、Ｍさんが驚いて「この二人はダメです。うちで売り上げ一番と二番のセールスマンですから」という。

　しかし、私は譲らなかった。聞けばその二人は会社の車を自由に乗り回し、朝ろくに出社もせず、自宅からそのまま得意先や取引先に直行しているとのこと。いかにトップの営業マンとはいえ、会社がそんなことを許してはいけない。おのずからけじめは必要だし、他の社員への示しもつかない。
　「この二人を切るのは、何も人件費の削減だけが目的ではありません。知らないのは社長だけで、おそらくこの二人は会社のガンになっているはずです。そのガンを取り除き、会社の体質を変えないと真の改善にはつながりません。靴のルート・セールスぐらい誰にだってできます。特別な技能や技術が要るわけじゃないでしょう。管理部門からどんどん人を回せばいいじゃないですか。社長をはじめ全社員がセールスマンになるぐらいの覚悟がなきゃ、売り上げを伸ばすことなどできません」
　Ｍさんは私のアドバイスに従ってくれた。次は給与の一律15％カットである。Ｍさんは渋った。社長にとって給与カットを口にするほど辛いことはない。が、情に流されて会社を潰すわけにはいかない。
　「これも人件費の削減だけが目的ではありません。ショック療養です。会社が倒産の瀬戸際なんですから、社員にもそれ相応の危機感を持ってもらわないといけません。ついでに健康保険や厚生年金も個人負担、退職金は当分なしです」