従来、日本企業の在庫に対するアプローチは企業単位で行われてきた。
しかし、ＳＣＭが導入されることで供給連鎖全体での在庫調整も必要になってくる。コストに対する意識も企業ではなく、サプライチェーン全体で考えることが要求される。

　けれども日本ではパートナー企業との利益共有という考え方がなかなか実行されないようだ。結局、「総論賛成、各論反対」ということになり、全体最適の実現は遠回りしがちだ。また「完全な模範となるＳＣＭ」というものは存在しないため、ＳＣＭという言葉がひとり歩きすることもある。実際、本場のアメリカでもＳＣＭの詳細な定義についてはさまざまな意見がある。
　もちろんゴールドラット博士の「制約理論」がベースにはなる。しかし切り口によってニュアンスが相当、変ってくるため、誤解も生じやすくなっている。例えば、キャッシュフロー、スループットを重視する「キャッシュフロー重視のＳＣＭ」、物流を重視する「ロジスティクス重視のＳＣＭ」、情報共有を重視する「情報重視のＳＣＭ」といった具合に何に重点を置くかでＳＣＭの方向性や戦略は相当に異なってくる。
　基本となるコンセプトを十分理解したうえで導入する必要があることはいうまでもないだろう。
　しかも日本の場合、ＳＣＭ理論の紹介が実務に先行することが多かったため中途半端に理解され、都合よく解釈されることが従来は多かった。そしてこれが「疑似ＳＣＭ」を誘発することにもなっていた。中途半端な「物流改善」がＳＣＭと銘打たれて導入された失敗例も少なくないのである。