市場の嗜好やパイの大きさを知らずして、「つくれば売れる」「売れるからつくる」というのは場当たり経営にすぎない。私がまさにそれだった。
　イヌやクマなどの単純なぬいぐるみでも、つくる片っ端からアメリカが輸入していく。私は人員を動員してつくりまくった。そして儲けまくった。しかし、場当たり経営はその計画性と展望のなさによって、いつかは行き詰まる。

　どんな商品にもライフ・サイクルがあり、それは玩具とて同様である。日本中の若い女性の腕にぶら下がった「ダッコちゃん」といえども、ブームが去ればたちまち忘れられていった。しかし、私は自分のイヌ、ネコ、クマは永遠であり、アメリカも永遠に輸入してくれるものと信じて疑わなかった。というより、疑うヒマもないくらい放蕩に明け暮れていたと言っていい。
　最大の顧客・アメリカへの視察も市場リサーチもしていなかった。ぬいぐるみの次の展望ももちろんない。こうした場当たり経営者の終着駅は、倒産以外にあり得ない。日米繊維摩擦があろうとなかろうと、オイル・ショックがあろうとなかろうと、私は倒産を免れなかったはずである。むしろ２２年間も続いたことのほうが不思議と言っていい。
　しかし、来るべきものは来る。昭和５２年、ついにアメリカからの受注がストップした。あわてて国内市場への転換を試みたが、コネなし、ツテなしで新規参入できるほど、市場は甘くない。むろん、事業転換も考えた。が、思いつきで新規事業が展開できるほど、経営は甘くない。
　そのとき私は４７歳。何よりも困ったのは、十数年間にわたる放蕩生活で経営センスがすっかり錆びつき、思考も身体もなまりきっていたことである。放蕩生活に明け暮れたツケと言っていい。