トヨタ式改善をはじめ、物流現場で「改善」というと、「どのようなところに、どれだけのムダがあるか」というロジックで改善を進めていくのが王道である。
　このような「ムダ」取りも、進むにつれてボトルネックの対象が徐々に顕在化してくる。そして、他部署に原因があったり、ヒトのモチベーションやスキルなど「ムラ」に起因する場合も多い。
　ピッキングやラベル貼りの作業品質が均一でなかったり、デジタコを導入したのは良いがドライバーによって燃費や速度レベルが大きく違ったり、また、週や月単位での入・出庫量に大きな格差があるなど、これらの「ムラ」も改善で見逃すことのできない重要なファクターである。
　「ムラ」は「ムダ」よりも性質（たち）が悪い。なぜなら「ムダ」は比較的顕在化してくることが多い。したがって「可視化」が早期にできる。一方、「ムラ」は潜在化している場合が多いことと、教育や他部署または協力会社、取引先との調整が必要になってくるなど実施すべき項目が増え、対象となる業務の範囲も広がってくる。
　しかし、この「ムラ」取りができないと、本当の改善・改革にはならない。それは「ムラ」の方が根が深く、スタッフのメンタル面に起因していることが多いからである。また、「ムダ」は小さな単位で再発する確率が高いが、「ムラ」は一度抜本的な治療しておくとシクミとなって定着し、再発する確率が低い。
　多くの現場では、この「ムラ」は早い段階で「改善不可能」というレッテルを貼られ、着手されない場合が多い。「ムダ」から「ムラ」まで踏み入れる改善、改革と、「ムダ」取りだけで終わってしまう改善・改革。これは継続的かつ責任者を設置した「組織」として取り組むのか、期間限定の「プロジェクト」として位置づけられているかで大きく分かれてしまうのである。