〈育成がノルマ〉

　Ｂ氏は経営ピンチの責任を取って退く決心をした。ところが「待った」の声が掛かった。銀行と荷主からである。

　銀行いわく「ここでＢさんに引退されると、どうやってＡ社は経営を続けるのですか。これだけの負債を抱えてどうするのですか。今、Ｂさんに辞めてもらったら困ります。だれが経営するのですか」

　荷主いわく「今までＡ社が立派に経営して来られたのは、Ｂさんの手腕です。２代目は配車係にすぎません。Ｂさんが辞めるとしたら、替わりの経営者を育ててからにして下さい。70歳になったから辞める、では通りません。替わりの経営者が育つまで、それこそ80歳になっても続けて下さい」

　Ｂ氏は創業者との二人三脚の時代（10年間）、２代目を補佐した時代（10年間）を通じて、資金繰りのみならず、社内の様々な問題にも力を尽くしてきた。労務面についても、乗務員教育にも力を注いできた。物流品質の向上を目的として、６、７人の小集団を一班とした班制度を確立してきた。月1回の定例ミーティングを行い、交通事故ゼロ、納品トラブルの大幅減を達成したなど、優秀な班は１年に１回、新年会の席で表彰してきた。

　Ｂ氏が入社してから20年になるが、班長制度は19年目に入っている。スタートのきっかけはＢ氏が入社して1年経ったころの新年会にある。20人ばかりの新年会である。宴会の際中に突然ケンカが始まった。殴り合いである。新年会がケンカ会となってしまった。びっくりしたＢ氏が創業者に問う。

　「いつもこんなにケンカになるのですか」

　「今年はこれでもおとなしいほうだよ。去年は店のフスマを破って大変だったよ。運転者のレベルというのはこんなもんだよ。でも、こんな調子では来年の新年会は中止だね」

　Ｂ氏は、このことをキッカケとして乗務員教育に取り組むことにした。目的はコミュニケーションの改善である。確かに酒が入るということもあるが、毎回新年会でケンカになるということは、相互のコミュニケーション不足にあると気付いたからだ。

　乗務員は孤独である。ハンドルを握るのはただ一人。コミュニケーションの改善策として班長制度をつくり、小集団活動を行い、年1回表彰式をすることにしたわけである。荷主の開拓についても、自ら荷主の訪問を行い、荷主のニーズの収集に努めてきた。現在、売り上げの50％を占めるメイン荷主の獲得のきっかけもＢ氏の手になる。単に運ぶだけでなく、荷主のニーズに応えて倉庫をつくり、流通加工を行ってきたわけである。

　銀行、荷主からの強力なＢ氏に対する引き留めによって、Ｂ氏は踏み留まることになった。そのかわり２代目社長は、すでに60歳になっていたが、Ｂ氏に社長の座を譲ることになった。

　２代目いわく「ここまできたら、わたしが社長を辞めます。Ｂさん、助けて下さい。そのかわり、わたしの息子（40歳）を一人前の経営者に育て上げてください。わたしは経営者としては失格でした」

　因果は巡る。歴史は繰り返す。創業者から頼まれたことと同じことを２代目からも頼まれる。Ｂ氏の運命というものである。２度の経営ピンチを乗り切ってから、10年経つ。早いものでＢ氏も80歳。２代目から託された息子も50歳。〝光陰矢のごとし〟である。

　「わたしは、何とか２代目の息子を育てようとしてきましたが、うまくいっているとはいえません。どうしたら経営者は育つのでしょうか」　　　　　　　　　　（つづく）