私は昭和３１年に創業し、５２年に倒産するまで足かけ２２年間、社長の座にあった。が、言葉通り「座にあった」にすぎない。経営者らしき真似事をしたのは創業時の５年間と、倒産が眼前にチラつきはじめた最後の２年間ぐらいのものである。残りの正味１５年間は恥ずかしながら、これまで述べてきたように、放蕩三昧に明け暮れた生活だった。

　私は倒産に至る要素をすべて備えた社長だったが、２２年間も継続できたのは、ただただ「悪運が強かったから」としか言いようがない。しかし、やはり来るべきものは来る。私の悪運もようやく尽きようとしていた。
　日本の経済力の上昇カーブと、アメリカの下降カーブが徐々に接近しつつあった昭和45年頃、その後に延々と続く日米摩擦のトップを切って、まず繊維問題がクローズアップされた。いわゆる日米繊維交渉である。そして４６年ドル・ショック、４８年オイル・ショックと続き、５０年代に入るや、対米繊維輸出に急ブレーキがかかった。
　私のイヌ、ネコ、クマなどのぬいぐるみも、結局は繊維である。その輸出がピタッと止まってしまった。対米輸出一本槍できた私は、文字通り「ドル箱」を失ったのである。
　倒産には必ず予兆がある。その予兆を的確に捉え、備え、勝ち残っていくのが経営者の使命である。私の倒産は、日米繊維交渉という「黄信号」が点ってから７年後、「糸（繊維）を売って縄（沖縄）を買った」日米政府間協定という「赤信号」が点滅してから５年後のことだった。
　これだけの予兆と５─７年の猶予があれば、体勢の立て直しは可能だったはずである。輸出から国内への転換も、あるいは事業そのものの転換も可能だったはずである。しかし、私にはそれができなかった。すっかり歌を忘れたカナリアになっていたのである。