働くことの意味をじっくりと考えることは、人材育成の基本である。企業が提供できるのが、給与や休日といったことになると、際限のない給与不満がのこり、いつまでたっても前向きの人材は育たない。したがって働く喜び、使命感を提供するのが前提になくてはならない。

　Ａ社の勉強会の狙いはそこにある。毎回続けていくには工夫がいる。ときには、人生について書かれてある本を読んだりする。読書会である。音読しながら進めていくが、字を知らない。つまりつまり読んでいきながら１冊読み通す。この努力が大事なのだ。この１年間で４冊読破した。そして職場では、あいさつの徹底である。くりかえし、くりかえし教育している。こうした働く姿勢づくりが、一人ひとりのやる気に結びついていく。

　教育の基本は、強制ではなく自発性にある。自らすすんで学ぶ姿勢づくりである。そのために人生について語り、人間について思いをはせて、働く意味を問い直すといった勉強は有効であった。

　・環境づくりの大切さ

　冬にハダカで歩いたり、夏にオーバーを着たりする人はいない。人材育成にとっても、人が育つ環境づくりは大切だ。この環境づくりは様々な方法がある。原則としては、仕事を任せ、責任をもたせ、その成果をたっぷりと本人に帰属せしめる制度づくり、いわば組織活性化への取り組みである。やらざるを得ないような仕組みづくりとでもいえる。

　Ｂ社は人員70人の運輸業である。本社は大阪で、大阪と東京間の運行を主力として行っている。荷主の大阪工場から東京の配送センター間の運行である。通常運輸業の運賃は、いくときは１００％でも帰りは60〜70％にダウンする。この場合、東京→大阪が帰り便としてダウンする。そのためＢ社では東京に営業所をかまえて、帰り便運賃の是正に取り組んだ。すなわち営業努力によって帰り便価格ではなく、通常価格として収受すべく工夫した。

　責任者のＢ君は、はじめははりきって赴任したが、２年もするとマンネリに陥った。酒が好きで、接待と称して飲み歩くようになってしまった。経費が増大するのでＢ社の社長は「どうしたものか」と思案していた。

　そこで私はアドバイスした。やらざるを得ない環境づくりとして分社である。東京営業所を本社から切り離して別会社化し、そのトップにＢ君を据えて、すべて任したらどうかと進言した。Ｂ社の社長は、決断した。「どうせこのままいっても赤字だ。この際、好きにやらせてみよう」早速Ｂ君に通告し、別会社化とし、資本金も１００％Ｂ君に持たせた。いわば、これからのつながりは心だけで、信頼のキズナとなる。（つづく）