社長はまず、毎朝朝礼を始めることにした。今までは、朝出勤することもまれであったが、心を入れかえようと実行した。そして、週１回小集団ミーティングを始めた。テーマはズバリ、「経営の活性化、赤字からの脱出」である。初めの１か月は問題点を洗いざらいぶちまけて、前記の大テーマを絞りこんでいった。

問題点としては、会社の風土としては、あきらめムード、夢がない、プライドがもてない状況である。

計数面では、どれくらい赤字なのかわからないという点である。

人材に関してはベテランばかりで、マンネリ傾向でその日暮らしで目標がない。

仕入れに関しては、店長の勘に頼っているので、デッドストックになりやすい面がある、新しい商品を取り入れていく感性が鈍い、メーカーのいいなりになっているなどである。

こうした問題点をふまえて、一人ひとりが取り組むべき項目を決めていった。社長は、中期経営計画、ビジョンを示すこと、社内ミーティングを重ねながら、３か月後に発表するとした。店長は、販売計画を月ごとに設定し、その達成方法について具体的に指示すること、在庫については、４か月以上のデッドストック一覧表を作成するとした。

経理部長は、月次損益表と資金繰り表を作成する。事務員は、経費予算表を作って実績と対比する。販売員は、顧客管理カードの充実、年間の催時計画、商品知識の研修、接客技術の向上、訪問活動の計画とその実施などである。

そして、こうした会社目標と個人目標を達成したら、成果配分のルールを作って実行するとした。働いている一人ひとりが、問題意識をもつ、この姿勢がやる気を高めていく。そのための前提として、心のつながり、社長と従業員の良好な信頼関係がなければならない。

ある大企業から関連会社へ出向した社員がいる。その社員は関連会社へ出向した感想を次のように述べた。「ホッとしました。何がホッとしたかというと、ＱＣ活動をしなくてよくなったからです。ここだけの話ですが、社長がデミング賞をとるということで、夜の10時、11時までデータづくりです。経費の節約は、ＱＣ活動をやめたら、一番効果的です」。このエピソードは何を物語るのか。それは、技術やテクニックよりも、心のつながりが小集団活動にとって大切なことを示している。

Ａ社では、週１回のミーティングを続けていくなかで、組織風土の改革に取り組んだ。一人の従業員は、次のような感想を述べた。「うれしいですね。私のアイデアが取り入れられて実行されて成果がでると、本当に充実を感じます。プライドもありますね。うちの店はヨソのお店とは違うんだ、決して負けていないと思うと、お店で働くことに喜びがあります。社長の心もよくわかります。マンションを建てるといわれたとき、本当に世間知らずのボンボンが、と腹も立ちましたが、それも過去のことですね」

かくして、ミーティングを実行し、小集団活動をスタートして２年、Ａ社はよみがえった。正にコミュニケーションの実践の絶大なる成果である。社長は、企業の使命は、永続にありと肝に命じている。