〈開拓への挑戦〉

　中小運送業の直面している経営危機は根が深い。ここ３〜４年、昇給ストップどころか、賃金カットを余儀なくされた会社もめずらしくない。賃金カットをしないとやっていけないのである。

　Ａ社のケースにもある通り、ニッチもサッチもいかない泥沼にはまり込んでいる会社も多くみられる。共通して言えるのは、先行きの展望が見えないことである。暗いのである。

　「荷主のいじめがきつい。登校拒否に陥る子どもの心理がよく分かるよ」

　中小運送業の生き残る道は、社長の決断にある。現実から逃げることなく、立ち向かうことである。Ａ社長は全面撤退という方針を出して必死になった。この〝必死さ〟が生き残るキーワードである。

　「荷主のいじめに愚痴をこぼしてみたり、嘆いていてもどうにもなりません。荷主に向かって仕事を断りに行った時の、胸が締め付けられるような緊張感、その無念さ、〝ナニクソ〟という思いが突破口になりました。新規荷主開拓の執念につながりましたよ」︱︱Ａ社長は荷主開拓に全力を傾けた。ターゲットを自家配送している食品分野のメーカーに絞って、一定のエリアの積み合わせ業務＝共同配送システムを構築していった。

　今まで慣れ親しんできた運賃体系、チャーター料金をかなぐり捨てて、出来高運賃（１ケース単位）に改めていった。中小食品メーカーの１社、１社に足を運んだ。荷姿の検討、車種の選定、運行コース、時間指定︱︱などの課題を整理し、一つずつ乗り越えていった。一時保管できる配送センターとして自社の倉庫機能を改革した。保管方法、在庫管理、ピッキングシステムなどについても、共同配送に適合させてきた。徐々に成果が出てくる。

　全面撤退してから１年後のことである。共同配送の仕組みとならんで、中小の食品メーカーの物流業務の全面受託をすることもできた。中小の食品メーカーの物流業務とは、保管、ピッキング、流通加工、配送のことである。物流センターの運営を任されたわけである。こうした必死の荷主開拓行動によって、売り上げ減少分を埋め合わせ、収益性を強化し向上させてきた。まさに中小運送業の生き残る道を示している。

　　　　　　　　　（つづく）