「危ない経営１０か条」の第８条は、「無形の財産に投資しない経営者」である。
　企業にとって無形の財産とは何か。社員である。社員の能力である。日本の企業はバブル崩壊まで、この無形の財産をそれほど重視してこなかった。新卒の採用にしてからが、大学のブランドとペーパー試験が中心で、企業といえども偏差値に頼っていた。その結果、平均して３割が優秀、４割が普通、残りの３割が落ちこぼれという３・４・３のパターンが定着し、優秀な３割が落ちこぼれの３割をカバーする企業構造となっていた。これでは利益率も生産性も上がるはずがない。それでも破綻なく経営できたのは、右肩上がりの経済成長が続いたからである。
　が、バブルがはじけ、グローバル市場時代に突入し、デフレとゼロ成長が続くなかで、日本的経営の矛盾が一挙に噴出し、「失われた１０年」という長期低迷に見舞われた。中小企業はもとより、大企業や銀行までがバタバタ潰れるなかで、生き残りをかけた選択と集中、合併とリストラ旋風が吹き荒れた。いっさいの無駄をこそげ落とさなければ生き残れなかったからである。そしていま、ようやく景気が回復し、企業にも経済にも明るさが戻りつつある。が、その光景はバブル崩壊以前とは様変わりと言っていい。

　今やかつての３・４・３のパターンなど影も形もない。即戦力となるヘッドハンティング、通年採用、能力給が主流である。そしてリストラ後を埋めたのがパート、派遣社員、アウトソーシングである。この様変わりはどこから来たか。あのバブルの時、社員の能力開発という無形の財産に投資することを忘れ、土地や株式など有形の財テク投資に走った結果である。中小企業はこの失敗を教訓とし、社員の能力開発に投資して人材を人財に変えるべきであろう。