「やる気の持てる給与体系」は時間数×割増単価ではない。会社割増賃金＝運行時間外手当ルールである。「給与改革を平成２０年１１月に実施する。詳しくは１０月に発表する」。８月の全体会議で公表する給与改革は、労使の緊張が最も高まるテーマである。

　「給与を変える。現行の賃金１０％削減」と社長が宣言して間もなく、「一人でも入れる労働組合」がやってくるケースもよくある。給与１０％削減となると不利益変更である。同意できないということで労働組合は白紙撤回を求めてくる。ドライバーの働く根本動機は金＝給料である。給与改革はドライバーの根本動機を鋭く刺激する。「給料は上がるのか？　下がるのか？」「下がるとなったら生活ができない」。普通は色々不満があっても「まあこんなものか。給料を上げてくれと言っても上げてくれないしなあ」と諦めていた心に火がつく。まさに寝た子を起こすこととなる。従って経営者は無理をしたくない。無理に動いて労働組合でもできたら「おおごと」だからだ。

　労働組合のある会社だと、おいそれとは給与改革は順調に進まない。「経営者が給与を変える」と言って２年も３年もそのままというケースも珍しくない。従って給与改革にはきっかけがいる。ひとつは経営危機である。「このままの経営だと、いずれ会社は行き詰まる」。そこで給与改革ということになる。更にコンプライアンスがある。「このままの給与では時間外手当の未払いとなる」。次いでドライバーの人材育成、質をどう上げていくかという物流品質向上ニーズもきっかけとなる。経営危機、コンプライアンス、物流品質向上のニーズのトリプルがきっかけになるケースもある。

　まさにプレジャーの給与改革はトリプルである。しかも活動停止とはいえ、「一人でも入れる労働組合」がある。いつ目を覚まして活火山となるかもしれない。そもそも労働組合ができたのも給与問題＝時間外手当の未払いで、最も敏感なテーマが給与改革である。

　グリーン経営に取り組む。配車を常務から元委員長に交代する。主要荷主からの取引解約も解除となる。これからが真の本格スタートとなる。そこへ元委員長が「このままの給与ではドライバーのやる気が上がらない」とポツリ。筆者は経営コンサルタントである。給与改革を運送会社で経営指導している。「ミイラ取りがミイラになった」とはいえ、ここで給与改革しなければ経営コンサルタントの名が廃る。