?車両台数１０台の運送会社の経営改革事例

　Ａ社は、車両台数１０台を保有する運送会社である。Ａ社社長は、元々は事務用品の営業販売をしていたが、病気の母の入院費を稼ぐために、より高い収入を求め独立に至る。そんなＡ社社長もバブル崩壊前までは他の運送会社同様に経営状況は最高潮に達していた。しかし、バブル崩壊後は著しい景気低迷の波に飲み込まれる。

　一時期は倒産寸前まで追い込まれたが、知人を通じて仕事を何とか確保し、現在に至る。しかし、経営は何とか維持できているものの?生きるか死ぬか?のギリギリの状況にあることは変わらない。このままでは、死ぬまで働いても借金を清算できない、社員の生活、自分自身の生活も守れない、息子に借金を引き継がせてしまう。Ａ社社長はすでに６０歳、状況一転のため経営改革に乗り出す。

　◆経営改革◆
　ステップ（１）経営体質の改善
　１、社員給与の抜本的改革→成果型給与体系に移行（評価制度の導入）
　２、配車体制の再構築→ツーマン体制へ（今までは社長が配車を務める）
　３、物流品質改革→商品取り扱いマニュアル・日々行動チェックリスト表作成

　ステップ（２）Ａ社社長の営業開拓
　１、１日１０件を目標に飛び込み営業
　２、ドライバーに会社近辺・着荷主近辺の会社に営業に行かせる
　３、協力会社の構築

　Ａ社社長は現在、これらの経営改革を実施し、奮闘努力している。

　実際、Ａ社のように経緯は違うが経営改革を行う企業が多くある。現状の運送会社の経営改善策としてはＡ社のような?給与体系の抜本的改革??社長＝配車マンからの脱却??物流品質向上＝サービス業への転換?この３点がすべてである。

　営業開拓においては縦・横のつながりが薄く、投資能力がない企業にとっては自分自身の足で多数の荷主企業を訪問する。ビジネスチャンスをつくり、チャンスをものにするために物流品質を向上させ、かつ自社で対応できない仕事であれば協力会社を武器に変えていく。企業活動の基本に立ち返り、地道な努力を行うか行わないかが物流業界の?成長と倒産の分岐点?となる。

　軽油高アップの大波によって、中小運送業の経営状況は悪化している。まさに?生きるか死ぬか?のギリギリまで追い詰められている。このままだと長距離運行は採算的に合わない。どうして生き延びていくか。給与改革の抜本的改革、社長の意識変革、物流品質向上への取り組みに活路を見いだしていくことである。座して死を待つことはできない。活路を切り開くことで生き抜いていく。