【評価制度設計編】１１２

「頑張る運送業経営者を応援します！」というシリーズで「令和」時代の運送業経営者が進むべき方向性、知っておくべき人事労務関連の知識・情報をお伝えしています。

今号も前回に続き「評価制度設計編」として時間外上限規制（２０２４年問題）への給与設計面での対応について解説してまいります（その７）。

１． 評価項目数
中小運送会社で半年ごとに評価制度を実施する場合、評価項目は20項目程度とすべきです。銀行系コンサルなどが運送業以外で実施した評価制度を無理矢理に運送会社に導入している事例を数社見たことがありますが、評価制度は複雑で、項目数は30～40ほどありました。

中小運送業の評価者である所長などの管理職の業務は、事故対応や採用、ドライバー休暇の際の代替え運転など非常に多岐にわたっています。そのうえで、24年問題により管理を嫌うドライバーの時間管理や、デジタコ操作を徹底するように指導していかなくてはならないため、評価項目が細かくなりがちです。項目数が多い評価制度はいずれ行き詰まると考えられます。

評価者の評価スキルの向上と、評価にかかる事務の手間の軽減、そして、前提としてのドライバーとのコミュニケーション強化が評価制度を機能させていくポイントと言えるでしょう。

表の評価の基準例にあるとおり、評価項目としては２０程度とし、５点×２０項目で１００点とし、点数化していくのであれば中小運送業でも実施が可能と考えます。

例えば３０人の会社で賞与予算が３００万円の場合、この予算額をドライバーの評点合計で割り１点あたりの単価を求め、各人の点数計に掛けて賞与額を算出するという方法もあります。この場合、「点当たり単価＝賞与予算÷ドライバーの点数合計」「賞与額＝点当たり単価×ドライバー点数」で求めることとなります。

２．ドライバー視点
ドライバーで評価を好む方は皆無でしょう。評価が嫌だからドライバーになったという方が多いこと、また、「あの所長に付けられたくない」といった感情を持つ方も多いのが実情です。

評価制度を導入する場合には、評価期間前に項目について公表し、「今後このような制度を実施する」旨を十分に周知するなど準備期間を経る必要があるでしょう。