さて、このセンターで出荷金額の大きい顧客３社について、出荷作業に関わる物流コストと採算を計算したものをみてみましょう。
まず顧客間で比較することができる指標は、表の上部に示した「コスト／粗利」「コスト／ピース」の２つです。「コスト／粗利」は採算を見る指標で、この連載の中で「物流比率」と呼んでいるものです。「コスト／ピース」は、顧客ごとの総コストをピース単位に換算した総出荷量で割ったもので、その顧客に一ピース出荷するのにどれたけのコストがかかるかを示す、いわば顧客別物流コストの原単位です。
最初に「コスト／ピース」のほうをみると、コストはＣ社が最も高く、次いでＢ社、Ａ社の順。１番高いＣ社のコストはＡ社の２.７倍にもなっています。

実は、このコスト格差はあらかじめ、およそ想定されていたことでした。Ａ社はディスカウントストア型の業態でロットのまとまった注文が多いので物流コストは安いだろう、逆にＣ社は大手スーパーで「Ｃ社シール発行」「Ｃ社出荷検品・シール貼付」といったアクティビティがあることからもわかるように、特別の作業をしているのでコストが多くかかっているだろう、とされていました。算定結果はこれを裏付けるものとなっています。
想定外だったのは採算のほうです。最大顧客であるＡ社の物流比率（コスト計／粗利）は５６.１％で、収益はセンター平均よりも悪くなっています。（このもっとも、センター平均の５０.５％自体が問題のある数字で、会社としてはこれを４割以内に抑えることを改善めどとしています） 。逆にＣ社は採算的には問題なし、最も問題があるのはＢ社です。Ｂ社のコストは、出荷作業コストだけで粗利を上回っています。これに配送運賃や営業経費を加えたら、Ｂ社との取引は売れば売っただけ、大きな損失を生んでおり、早急に手を打たなければならない状態であることが明らかです。