１９８０年代の米国のアパレル業界は海外からの輸入衣料品の激しい攻勢にさらされていた。
そのため、米国のアパレル業界は世界的なコンサルティング会社であるカート・サイモン社に問題点の調査を依頼した。
カート・サイモン社の分析によると、アパレル業界の競争力は細部だけを見るととても優れていた。
ただ、全体のバランスや効率が悪くなっていた。売れ残り、欠品、過剰な在庫などが問題点として指摘されたのである。
そこで同社の報告書をもとにアパレル業界が導入した手法がＱＲ（クイック・レスポンス）だった。　
ＱＲとは「商品の流通過程のムダを省き、消費者により安価な商品を提供すること」。

　これがＳＣＭのおおもとの考え方とつながっていった。
　ＱＲの考え方はほかの業界にも広まった。米国の産業界全体でＱＲを推進する動きが活発となった。
加工食品業界などではＥＣＲ（効果的な消費者への対応）と名を変えた。ＥＣＲもＱＲも基本的な考え方は同じだ。
　またほぼ同じころ、ハーバード大学のマイケル・ポーター教授が「価値連鎖」（バリューチェーン）という概念を提唱して、注目を集めた。価値連鎖とは「ビジネスの一連の流れをさまざまな付加価値で結びつけていく」という考え方だ。
　当初は人事や総務、庶務などの社内業務を関連づけていくことに重きがおかれた。その後、「価値連鎖」は社外業務にまで拡大されていった。製造業、卸売業、小売業、物流業、消費者を全て含めて考えられるようになったわけである。やがてこの価値連鎖の考え方がＱＲの流れと合流、「供給連鎖」へと進化したのであった。