【評価制度設計編】１１１

「頑張る運送業経営者を応援します！」というシリーズで「令和」時代の運送業経営者が進むべき方向性、知っておくべき人事労務関連の知識・情報をお伝えしています。

今号も前回に続き「評価制度設計編」として時間外上限規制（２０２４年問題）への給与設計面での対応について解説してまいります。（その６）

１．何のための評価制度か

運送会社の経営者や管理者の相談対応をしていると、「日頃、指示しても言うことを聞かないから、評価制度を導入したい」といった発言を聞くことが多いです。このような目的で導入した制度はうまくいかないことが多く、ドライバーの不満の温床となり、離職につながることがあるので注意が必要です。

評価制度の主旨・目的は「差をつけること」ではなく「会社が求めることを意識させ、行動を変革させること。その結果、ドライバーの品質が向上し、サービスがレベルアップすること」と言えるでしょう。このあたりの発想、考え方をはき違えると「評価のための評価」となり、評価者の主観が入り、適正な制度とはかけ離れたものになってしまいます。

ドライバーに「会社が求めていること」を意識させるためには「自己評価制度」を実施することが有効です。評価者が評価をする前にドライバーが自身を評価することを「自己評価」といいます。評価者はドライバーの自己評価を確認して評定し、その結果を本人にフィードバックしていきます。

このような段階を経ることで自己評価と会社評価の差（ギャップ）を自己認識させ、次の行動を変革させていくことが評価制度導入の大きな目的です。

２．評価の前提としてのコミュニケーション

ヒトがヒトを評価するので、特に定性的項目については評価者の主観が入ることとなり、フィードバックの際にはドライバーが不満を口にすることが多くなります。そのため評価者はドライバー間の差をつけにくくなったり、甘めの評価となったりすることもあります。一方で、自分との対比で厳しく評価することもあり得ます。

評価の大前提として日頃のコミュニケーションが良好であることは大変重要です。コミュニケーションに問題がある場合は、評価制度もうまくいかないことになります。