【評価制度設計編】１１４

「頑張る運送業経営者を応援します！」というシリーズで「令和」時代の運送業経営者が進むべき方向性、知っておくべき人事労務関連の知識・情報をお伝えしています。

今号も前回に続き「評価制度設計編」として時間外上限規制（２０２４年問題）への給与設計面での対応について解説してまいります（その９）。

１．評価者スキルの向上
評価制度を運用する際に重要なこととして「評価者の評価スキル向上」があげられます。実務的にはこの問題がネックとなり、中小運送業では評価制度が浸透していないという実態があります。

運送会社の所長・管理者はドライバー出身者が多く、自身が人事評価を受けてこなかった方が多いため、評価者となることに抵抗感を示す方が少なくありません。ドライバーを評価する権限を持つことは責任が伴います。管理されることを嫌うドライバーの評価を厳しくつけることは相当なストレスになると思います。

しかし先入観・思い込みを捨て、自身との対比を排除し、実際の行動ベースで公正に評価することは評価制度を機能させるために必要となります。

評価者はドライバーをいろいろな運送会社があるなかでこの会社を選択してくれている貴重な人材、という意識をもつといいでしょう。「あのドライバーはこういう人間だ」という先入観を捨て、評価期間中の実際の行動を元に評価することが必要です。

自己評価と会社評価のギャップについて、フィードバックの際に一定程度説明することも必要です。このような局面で大切なのは「傾聴スキル」です。

しっかりと評価結果をフィードバックして、以降の行動を変えていくことができれば、所長・管理者の成果となり会社の成長につながります。

２．評価はコミュニケーションツール
ドライバーは寡黙な方も多く、コミュニケーションが取りづらいという話をよく聞きます。しかし、自身のことを承認し、真剣に向き合い、前向きなことを言ってくれる方に対し、悪い感情を持つことはないでしょう。

評価制度を導入する際には複数の所長・管理職を集め「評価者トレーニング」を実施するといいでしょう。例えば共通に知っているドライバーを対象とする、あるいは架空のドライバーの行動を文書化して評価を行い、評価の理由を議論すると効果的です。